Książka zawiera najnowszą wiedzę oraz propozycje konkretnych rozwiązań w
zakresie budowy i zarządzania wartością przedsiębiorstwa. Value Based Management
koncentruje uwagę menedżerów na długoterminowym budowaniu wartości spółek
kapitałowych, niezbędnym w czasach globalizacji i migracji kapitału, dynamicznego
rozprzestrzeniania się nowych technologii oraz presji rynków kapitałowych na trwałą
poprawę wyników firm.
Rozważania zostały ujęte w trzech częściach:
- system zarządzania wartością przedsiębiorstwa;
- kluczowe obszary zarządzania wartością;
- strategie podnoszenia wartości.
W części pierwszej autorzy, partnerzy i menedżerowie Deloitte prezentują
całościowy system zarządzania wartością, formułują pogląd, iż przedsiębiorstwa
potrzebują jasnej strategii, która określa cel wzrostu wartości i jest odpowiednio
komunikowana właścicielom, menedżerom i pracownikom.
W drugiej części pracownicy Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie SGH przedstawiają
kluczowe obszary zarządzania wartością przedsiębiorstwa oraz analizują czynniki
decydujące o wzroście wartości, to jest budowa kapitału i wartości klienta,
realizacja projektów inwestycyjnych, fundusze venture capital, wykupy menedżerskie,
fuzje i przejęcia, polityka dywidendy i wykupu akcji, wykorzystanie nowoczesnych
technologii informacyjnych.
Trzecia część prezentuje najlepsze praktyki strategii podnoszenia wartości
stosowane przez: Gazprom, Google, PKN Orlen, TVN i Boryszew.
Spis treści:
Wstęp
1. Budowanie wartości i społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa (Andrzej
Szablewski)
1.1. Źródła i rozwój koncepcji zarządzania wartością przedsiębiorstwa
1.1.1. Źródła
1.1.2. Rozwój
1.1.3. Od finansowych do społecznych wymiarów zarządzania wartością przedsiębiorstwa
1.2. Kapitalizm inwestorów i grup interesu
1.2.1. Kapitalizm inwestorów
1.2.2. Kapitalizm grup interesu
1.2.3. Misja przedsiębiorstwa dla interesariuszy, cele finansowe dla akcjonariuszy
1.3. Specyfika budowania wartości przedsiębiorstwa rodzinnego
1.3.1. System wartości przedsiębiorstwa rodzinnego
1.3.2. Cele przedsiębiorstwa rodzinnego
1.3.3. Specyfika family value
1.4. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa
1.4.1. Rozumienie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa
1.4.2. Modele odpowiedzialności społecznej
1.4.3. Modele i praktyka
1.4.4. Społeczna odpowiedzialność w warunkach globalizacji
1.5. Filantropia jako źródło konkurencyjności i wartości przedsiębiorstwa
1.5.1. Historia i perspektywy filantropii
1.5.2. Filantropia jako element strategii przedsiębiorstwa
1.5.3. Globalny wymiar i nowe funkcje filantropii
Konkluzje
2. Kreowanie wartości jako cel nadrzędny (Krzysztof Pniewski, Bohdan
Bartoszewicz)
2.1. Dlaczego tworzenie wartości?
2.1.1. Geneza idei zarządzania wartością
2.1.2. W pościgu za wzrostem wartości
2.2. Istota koncepcji zarządzania wartością
2.2.1. Czy zarządzanie wartością wymaga systemu?
2.2.2. System zarządzania wartością - jak wpływać i kontrolować działania
organizacji w celu tworzenia wartości?
2.2.3. System zarządzania wartością
2.2.4. Kluczowe aspekty wdrożenia systemu zarządzania wartością firmy
2.2.5. Zarządzanie zmianami i wartością wszystkich interesariuszy
Konkluzje
3. Pomiar tworzonej wartości w systemie zarządzania wartością (Bohdan
Bartoszewicz, Krzysztof Pniewski)
3.1. Jak mierzyć wartość?
3.1.1. Miernik tworzenia wartości dla inwestorów
3.1.2. Rachunek wyników
3.1.3. Nowoczesne koncepcje mierników tworzenia wartości ekonomicznej
3.2. EVA - ekonomiczna wartość dodana
3.2.1. Wynik operacyjny po opodatkowaniu
3.2.2. Zainwestowany kapitał
3.2.3. Średnioważony koszt kapitału
3.2.4. Korekty księgowe
3.2.5. Wybór korekt księgowych
3.2.6. Spójność podejścia EVA z perspektywą rynku kapitałowego
3.2.7. EVA jako centralny element systemu zarządzania wartością
3.2.8. EVA - podsumowanie
3.3. Konkurencyjne mierniki tworzenia wartości - CFROI, SVA
3.3.1. Cash flow return on investment
3.3.2. Shareholder value added
4. Formułowanie i komunikacja strategii wzrostu wartości (Wojciech Gorzeń,
Krzysztof Piernicki, Krzysztof Pniewski)
4.1. Identyfikacja oczekiwań inwestorów
4.1.1. Ustalenie oczekiwań rynku
4.1.2. Przełożenie oczekiwań rynku na cel dla organizacji
4.2. Analiza strategiczna możliwości tworzenia wartości - wykorzystanie modelu
wartości
4.2.1. Określenie czynników determinujących wartość jednostek biznesowych (drzewo
wartości) i zdefiniowanie odpowiadających im mierników efektywności (KPIs)
4.2.2. Benchmarking operacyjny i wynikające z niego cele poprawy efektywności
operacyjnej
4.2.3. Wyznaczenie poziomu wzrostu wartości firmy na podstawie benchmarkingu (podejście
bottom-up)
4.3. Definiowanie scenariuszy strategicznych wzrostu wartości
4.4. Sformułowanie strategii wzrostu wartości
4.4.1. Mapa wartości przedsiębiorstwa
4.4.2. Sesje strategiczne
4.4.3. Strategiczna karta wyników (SKW)
4.4.4. System planowania średnioterminowego
4.5. Komunikacja strategii wzrostu wartości
4.5.1. Narzędzia komunikacji (wewnętrzne, zewnętrzne)
5. Zarządzanie realizacją strategii wzrostu wartości (Wojciech Gorzeń,
Krzysztof Pniewski)
5.1. Strategiczna karta wyników jako narzędzie kontroli strategicznej
5.1.1. Kaskadowanie celów strategicznych na organizację
5.1.2. System raportowania SKW
5.2. System zarządzania efektywnością operacyjną
5.2.1. Kaskadowanie celów i planowanie
5.2.2. System sprawozdawczości budżetowej
5.3. Zasady efektywnego monitorowania i kontroli postępów w realizacji strategii wzrostu
wartości
5.4. Powiązanie z systemem motywacyjnym
5.5. Zamykanie pętli, czyli wykorzystanie monitoringu i kontroli do wyznaczenia celów na
kolejny okres
5.6. Co zrobić, aby realizacja wzrostu wartości faktycznie się udała? Podsumowanie
doświadczeń
6. Motywowanie menedżerów do realizacji wzrostu wartości (Katarzyna
Sowińska-Bonder, Daniel Fietkiewicz)
6.1. Rola systemu motywacyjnego w koncepcji VBM
6.1.1. Konflikt agencji a system motywacyjny
6.1.2. Cele stawiane przed systemami motywacyjnymi w koncepcji VBM
6.2. Przegląd systemów motywacji
6.2.1. Tradycyjne systemy wynagradzania
6.2.2. Systemy wynagradzania w koncepcji VBM
6.2.3. Inne systemy motywacyjne w koncepcji VBM
6.3. Wdrożenie systemu motywacyjnego w koncepcji VBM
6.3.1. Najczęstsze problemy i błędy
6.3.2. Kluczowe czynniki sukcesu
6.4. Podsumowanie i rekomendacje Deloitte
7. Mierniki tworzenia wartości a wymagania regulacyjne na przykładzie branży
ubezpieczeniowej (Marcin Szczuka, Paulina Piotrowska, Krzysztof Pniewski)
7.1. Solvency II - nowe, regulacyjne wymogi zarządzania kapitałem i ryzykiem
7.1.1. Wypłacalność
7.1.2. Klasyfikacja ryzyk
7.1.3. Badania ilościowe prowadzone przez CEIOPS
7.1.4. System zarządzania aktywami i pasywami (ALM)
7.1.5. Rezerwy techniczne
7.1.6. Rola modeli finansowych
7.2. Embedded value - tradycyjny miernik wartości portfela i firmy
7.2.1. Proces obliczania embedded value
7.2.2. Zastosowanie embedded value do zarządzania wartością firmy
7.3. Market-consistent embedded value - nowy miernik wartości portfela i firmy
7.3.1. Sposoby obliczania stopy dyskontowej
7.3.2. Sposoby obliczania wartości opcji i gwarancji
7.3.3. Kalkulacja kosztów frykcyjnych
7.3.4. Zastosowanie modeli MCEV do zarządzania wartością firmy
7.3.5. Praktyczne aspekty wdrożenia modeli MCEV
7.3.6. Podsumowanie
7.4. Praktyczne aspekty obliczania embedded value i market-consistent embedded value
7.4.1. Ryzyko finansowe i ryzyko ubezpieczeniowe
7.4.2. Opcje wbudowane w kontrakty ubezpieczeniowe
7.4.3. Problem optymalizacji zachowań ubezpieczonych
8. Zarządzanie wartością spółki w kontekście teorii chaosu (Aleksander
Gabryś)
8.1. Wartość spółki na rynku kapitałowym
8.2. Teoria efektywności rynku kapitałowego - tradycyjny model funkcjonowania rynku
kapitałowego
8.2.1. Hipoteza i założenia efektywnego rynku
8.2.2. Niedoskonałość podejścia tradycyjnego
8.2.3. Ocena podejścia tradycyjnego
8.3. Teoria chaosu na rynku kapitałowym - nowe spojrzenie na rynek kapitałowy
8.3.1. Zastosowanie teorii chaosu do opisu rynku kapitałowego
8.3.2. Teoria chaosu deterministycznego
Konkluzje
9. Budowa kapitału klienta (Barbara Dobiegała-Korona)
9.1. Co buduje wartość klienta dla firmy?
9.2. Budowa kapitału klienta przez wartości dla klienta
9.3. Budowa kapitału klienta w koncepcji cyklu życia klienta w firmie
9.3.1. Budowa kapitału klienta z uwzględnieniem kosztów jego obsługi
9.3.2. Budowa kapitału klienta z uwzględnieniem wskaźnika zatrzymania
9.3.3. Budowa kapitału klienta z uwzględnieniem wpływów
9.4. Budowa kapitału klienta według koncepcji R. Rusta, V.A. Zeithamla i K. Lemona
9.4.1. Budowa kapitału klienta przez wartość produktów i usług
9.4.2. Budowa kapitału klienta przez wartość marki
9.4.3. Budowa kapitału klienta przez wartość relacji
Konkluzje
10. Ocena projektów inwestycyjnych podnoszących wartość spółki (Waldemar
Rogowski)
10.1. Schemat rachunku efektywności inwestycji
10.2. Project finance i corporate finance - podstawowe sposoby realizacji projektów
inwestycyjnych
10.3. Ocena opłacalności projektów inwestycyjnych - rachunek deterministyczny
10.3.1. Konstrukcja rachunku opłacalności projektów inwestycyjnych
10.3.2. Metody oceny opłacalności
10.4. Analiza ryzyka - rachunek probabilistyczny
10.4.1. Istota i zasady
10.4.2. Analiza wrażliwości
10.4.3. Analiza scenariuszy
10.4.4. Analiza symulacyjna
Konkluzje
11. Wpływ funduszy venture capital na kreowanie wartości spółki (Marek Panfil)
11.1. Venture capital jako element private equity
11.2. Ekspansja venture capital na świecie
11.2.1. Venture capital w Stanach Zjednoczonych
11.2.2. Venture capital w Europie i na świecie
11.2.3. Globalne trendy w VC
11.2.4. Venture capital w Polsce
11.3. Proces inwestycji venture capital
11.4. Zasady budowania wartości przez fundusze VC w spółkach portfelowych
11.5. Udział funduszu VC w rozwoju Amazon.com. Studium przypadku
11.6. Strategia wzrostu wartości funduszu venture capital: MCI Management
11.6.1. Historia MCI Management
11.6.2. Profil inwestycyjny Funduszu
11.6.3. Portfel inwestycyjny Funduszu
11.6.4. Kreowanie wartości Funduszu w spółkach portfelowych
11.6.5. Efektywność wyjść z inwestycji
11.6.6. Wyniki finansowe grupy kapitałowej MCI Management
11.6.7. Strategia rozwoju MCI do 2010 r.
Konkluzje
12. Wykupy menedżerskie i lewarowane jako narzędzie tworzenia wartości spółki
(Marek Panfil)
12.1. Istota i rodzaje wykupów
12.2. Motywy MBO dla menedżerów i podmiotów finansowych
12.3. Proces wykupu z perspektywy podmiotu finansującego (funduszu PE lub LBO)
12.4. Czynniki udanego wykupu
12.5. Kreowanie wartości spółki wykupowej
12.5.1. Bezpośrednie generatory wartości
12.5.2. Pośrednie generatory wartości
12.6. Rozwój wykupów w Stanach Zjednoczonych
12.6.1. Pierwsza faza rozwoju rynku
12.6.2. Druga faza
12.6.3. Trzecia faza
12.6.4. Czwarta faza
12.7. Wykupy menedżerskie w Europie
12.8. Wykupy menedżerskie w Polsce
12.9. LMBO w Bipromet SA - studium przypadku
12.9.1. Przedmiot działalności i wyniki finansowe
12.9.2. Motywy transakcji
12.9.3. Parametry i struktura transakcji
12.9.4. Podsumowanie transakcji wykupu Bipromet SA
Konkluzje
13. Wpływ zarządzania IT na budowę wartości przedsiębiorstwa (Remigiusz
Orzechowski)
13.1. Portfolio technologii informacyjnych w przedsiębiorstwie
13.1.1. Infrastruktura technologiczna
13.1.2. Aplikacje transakcyjne
13.1.3. Aplikacje analityczne
13.1.4. Aplikacje transformacyjne
13.2. Rola IT w modelach budowy wartości przedsiębiorstwa
13.2.1. Łańcuch wartości
13.2.2. Warsztat wartości
13.2.3. Sieć wartości
13.3. Nadzór IT i jego rola
13.3.1. Dopasowanie strategiczne IT
13.3.2. Dostarczanie wartości przez IT
13.3.3. Zarządzanie zasobami IT
13.3.4. Zarządzanie ryzykiem IT
13.3.5. Pomiar wydajności IT
13.4. Dopasowanie biznes-IT
13.4.1. Wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa
13.4.2. Mapa strategii
13.4.3. Model dojrzałości dopasowania strategicznego
13.5. Dopasowanie biznesu i IT w spółkach notowanych na GPW w Warszawie - wyniki badań
empirycznych
13.5.1. Dojrzałość poszczególnych kategorii aplikacji IT
13.5.2. Struktura wydatków na IT
13.5.3. Dojrzałość procesów odpowiedzialnych za dopasowanie biznesu i IT
13.5.4. Analiza korelacji między zyskownością przedsiębiorstw a dojrzałością procesów
odpowiedzialnych za dopasowanie biznesu i IT
13.6. Studium przypadku - budowa wartości firmy z wykorzystaniem IT
13.6.1. Struktura wydatków na IT w przedsiębiorstwie
13.6.2. Ocena luki dopasowania IT do strategii przedsiębiorstwa z wykorzystaniem mapy
strategii
13.6.3. Ocena dojrzałości procesów odpowiedzialnych za dopasowanie biznesu i IT z
wykorzystaniem modelu dojrzałości dopasowania strategicznego
13.6.4. Podsumowanie studium przypadku
Konkluzje
14. Wpływ fuzji i przejęć na wartość spółki (Katarzyna Piotrowska)
14.1. Dlaczego fuzje i przejęcia?
14.1.1. Wzrost organiczny czy M&A?
14.1.2. Motywy podejmowania decyzji o fuzjach i przejęciach
14.2. Dlaczego fuzje i przejęcia się nie udają?
14.2.1. Brak doświadczenia w integracji firm
14.2.2. Przepłacanie za przejmowaną firmę
14.2.3. Nadmierne dążenie do sfinalizowania transakcji
14.2.4. Niedostateczna koncentracja na zarządzaniu ludźmi
14.2.5. Brak analizy ryzyka i umiejętności komunikacji
14.3. Jak szczęśliwie zakończyć fuzję?
14.3.1. Planowanie integracji
14.3.2. Powołanie zespołu ds. integracji
14.3.3. Szybkie ukończenie procesu przejęcia
14.3.4. Koncentracja na kulturze jako części procesu integracji
14.3.5. Nauki płynące z przejęć przez GE
Konkluzje
15. Systemy Business Intelligence we wspomaganiu decyzji zarządczych (Jerzy
Surma)
15.1. Systemy Business Intelligence
15.2. Kapitał informacyjny w kreowaniu wartości firmy
15.2.1. Aktywa niematerialne
15.2.2. Kapitał informacyjny
15.3. Zależność wartości firmy od wdrożenia BI
15.3.1. Podejście procesowe
15.3.2. Zarys metodyki
15.3.3. Poziomy wsparcia procesów
15.4. Estymacja zwrotu z inwestycji dla systemów BI
15.4.1. Miary finansowe
15.4.2. Strategie inwestycyjne
Konkluzje
16. Zwrot gotówki do właścicieli: polityka dywidendy i wykupu własnych akcji
(Andrzej Szablewski)
16.1. Presja na zwrot gotówki dla inwestorów
16.2. Dywidenda: różne perspektywy
16.3. Mierniki dywidendy i całkowita stopa zwrotu dla akcjonariuszy
16.4. Teorie dywidendy
16.4.1. Teoria nieistotności dywidendy
16.4.2. Teoria "wróbla w garści"
16.4.3. Teoria preferencji podatkowych
16.4.4. Hipoteza sygnalizacji
16.4.5. Efekt klienteli
16.5. Polityka dywidendy
16.5.1. Obserwacje z rozwiniętych rynków
16.5.2. Wnioski z analizy przepływów pieniężnych - przykład Intela
16.5.3. Kompleksowość strategii dzielenia się korzyściami z akcjonariuszami -
przykład Wal-Martu
16.5.4. Strategie wypłat dywidendy przez spółki w Polsce
16.6. Wykorzystanie dywidendy do wyceny akcji spółki - przykład Pekao SA
16.7. Budowa portfela akcji z wykorzystaniem dywidendy
16.8. Dlaczego spółki skupują własne akcje i je umarzają?
16.8.1. Historia i formy wykupu
16.8.2. Motywy wykupu akcji własnych
16.8.3. Zalety wykupu własnych akcji w porównaniu z dywidendą pieniężną
16.8.4. Rezultaty wykupu akcji własnych
16.8.5. Wykup akcji własnych przez spółki w Polsce
16.9. Uwarunkowania decyzji menedżerów w zakresie dywidendy i wykupu własnych akcji
Konkluzje
17. Otwartość informacyjna spółki jako źródło wzrostu jej wartości
(Magdalena Mikołajek-Gocejna)
17.1. Polityka informacyjna spółki a wyzwania współczesnych rynków
17.1.1. Zmiany funkcjonowania przedsiębiorstw i rosnące potrzeby informacyjne otoczenia
17.1.2. Obowiązki informacyjne spółek
17.1.3. Luki w systemie komunikacji spółek z otoczeniem
17.2. Wpływ otwartości informacyjnej na wartość spółki
17.2.1. Polityka informacyjna spółki jako element trójfazowego procesu zarządzania
wartością przedsiębiorstwa
17.2.2. Postrzeganie polityki informacyjnej przez rynek kapitałowy i jej wpływ na
wycenę spółki
17.3. Ład korporacyjny i kodeksy Corporate Governance
17.4. Modyfikacje istniejących modeli sprawozdawczości spółek
17.5. Doskonalenie polityki informacyjnej spółki
17.5.1. Identyfikacja adresatów informacji o spółce
17.5.2. Rozszerzenie pakietu przekazywanych informacji
17.6. Szersze wykorzystywanie możliwości oferowanych przez nowoczesne technologie
Konkluzje
18. Globalna strategia budowania i zarządzania wartością - Gazprom (Wojciech
Potocki)
18.1. Znaczenie Gazpromu dla gospodarki Rosji
18.1.1. Profil, akcjonariat i relacje z rynkiem
18.1.2. Finanse i zasoby Gazpromu oraz ich makroekonomiczne znaczenie
18.1.3. Środowisko gospodarcze Gazpromu
18.2. Wpływ globalnych trendów na sektor gazowy
18.2.1. Wzrost zapotrzebowania gospodarki światowej na gaz
18.2.2. Główni dostawcy i odbiorcy gazu na rynkach Unii Europejskiej
18.2.3. Popyt, podaż i ceny gazu ziemnego w Unii Europejskiej
18.2.4. Liberalizacja rynków energii w UE i FR
18.2.5. Kartel gazowy?
18.3. Wizja, cele, formułowanie i realizacja strategii Gazpromu
18.3.1. Wizja i cel strategiczny - dominujący koncern energetyczny świata
18.3.2. Realizacja strategii globalizacji, oparta na czterech biznesach
18.3.3. Odpowiedź rynku na strategię Gazpromu
18.3.4. Prognoza wydobycia i sprzedaży gazu oraz ropy naftowej
18.4. Priorytety strategii Gazpromu
18.4.1. Maksymalizacja przychodów - główne generatory
18.4.2. Funkcja celu a strategiczne wybory
18.4.3. Inwestycje i źródła finansowania
18.4.4. Wzrost poprzez przejęcia
18.4.5. Inwestycje zagraniczne zorientowane na rynki odbiorców gazu
18.4.6. Strategiczne projekty inwestycyjne
18.5. Maksymalizacja wartości dla interesariuszy i akcjonariuszy
18.5.1. Budowanie łańcucha wartości
18.5.2. Orientacja ma wzrost ROACE
18.5.3. Porównywalna wycena rynkowa
18.5.4. Projekcja przychodów ze sprzedaży i kapitalizacji według trzech scenariuszy
Konkluzje: szanse, zagrożenia i realność planów Gazpromu
19. Organizowanie globalnej informacji - przykład Google (Remigiusz Orzechowski)
19.1. Profil spółki
19.1.1. Historia
19.1.2. Misja i filozofia działania
19.1.3. Technologia
19.1.4. Produkty
19.1.5. Model biznesowy
19.1.6. Struktura akcjonariatu
19.1.7. Główni konkurenci
19.2. Strategie budowania wartości
19.2.1. Oferowane wartości
19.2.2. Źródła przychodów
19.2.3. Rozwój poprzez współpracę
19.2.4. Akwizycje
19.2.5. Kultura i przywództwo
19.3. Pomiar efektów budowania wartości dla właścicieli
19.3.1. Analiza finansowa Google
19.3.2. Porównanie na tle wybranych spółek
19.3.3. Wycena przez rynek kapitałowy
19.4. Przyszłe generatory wartości i możliwe zagrożenia
Konkluzje
20. Wdrażanie programu VBM w PKN ORLEN SA w okresie 2002-2004 (Jacek Strzelecki)
20.1. Profil koncernu i jego grupy kapitałowej. Kluczowe wskaźniki
20.2. Charakterystyka pozycji rynkowej PKN ORLEN SA w okresie 2001-2002
20.3. Przesłanki konsolidacji regionalnej koncernów paliwowych w Europie Środkowej.
Pozycjonowanie PKN ORLEN
20.4. Założenia projektu VBM dla PKN ORLEN. Cele VBM a misja spółki
20.4.1. Uwarunkowania decyzyjne
20.4.2. Założenia programu wzrostu wartości firmy dla PKN ORLEN. Założenia systemu
VBM
20.5. Organizacja prac projektowych w PKN ORLEN
20.5.1. Szczegółowe zadania zespołu projektowego
20.5.2. Harmonogram realizacji projektu VBM
20.5.3. Cele pierwszej wersji projektu VBM
20.5.4. Miernik efektywności wykorzystania kapitału
20.5.5. Sformułowanie celu wzrostu wartości PKN ORLEN
20.6. Cele segmentowe SVA dla spółki PKN
20.6.1. Cele i czynniki wzrostu wartości dla produkcji, hurtu i logistyki
20.6.2. Cele i czynniki wzrostu wartości dla detalu
20.6.3. Cele poprawy SVA dla Centrum Korporacyjnego
20.6.4. Cele wzrostu wartości dla grupy kapitałowej PKN ORLEN
20.6.5. Cele zarządzania wartością w PKN ORLEN w II połowie 2003 r.
20.7. Docelowy system planowania średnioterminowego powiązany z celami strategicznej
karty wyników
20.8. Ocena wdrażanego procesu monitorowania oraz sprawozdawczości okresowej VBM
20.9. Uzyskane rezultaty strategiczno-operacyjne projektu VBM
20.10. Realizacja głównego celu zarządzania wartością
20.11. Analiza SWOT dla zdefiniowania szans i zagrożeń w procesie wdrażania metodologii
VBM do praktyki zarządzania wartością firmy.
Konkluzje
21. Strategia budowania wartości - Boryszew SA (Magdalena Mikołajek-Gocejna)
21.1. Profil spółki
21.1.1. Historia Grupy Boryszew SA
21.1.2. Grupa kapitałowa Boryszew i struktura akcjonariatu
21.1.3. Przedmiot działalności
21.1.4. Rynki zbytu i źródła zaopatrzenia Grupy
21.1.5. Badania i rozwój oraz inwestycje Grupy
21.2. Tworzenie wartości w Grupie Boryszew
21.2.1. Maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy jako nadrzędny cel spółki
21.2.2. Finansowe determinanty wartości przedsiębiorstwa
21.2.3. Cele strategiczne i operacyjne oraz mierniki sukcesu w podziale na dywizje i spółki
Grupy
21.2.4. Fuzja Boryszew i Impexmetal a wartość dla akcjonariuszy
21.2.5. Pomiar efektów tworzenia wartości
21.3. Utrzymanie i realizacja wartości w Grupie Boryszew
21.3.1. Motywacyjne programy wynagradzania
21.3.2. Polityka dywidendy
21.3.3. Kształtowanie się cen akcji Grupy i stóp zwrotu dla właścicieli
21.4. Pomiar efektów tworzenia wartości dla właścicieli
21.4.1. Nadwyżkowa zmiana EVAE w Grupie Boryszew
21.4.2. Nadwyżkowa MVAE
21.4.3. Nadwyżkowy TSR
21.4.4. Wartość dla akcjonariuszy w okresie wieloletnim
21.5. Zamierzenia strategiczne - perspektywy wzrostu wartości
22. Strategia budowania wartości Grupy TVN SA (Łukasz Tręda)
22.1. Historia stacji TVN i początki Grupy TVN SA
22.2. Grupa kapitałowa TVN SA i skład akcjonariatu
22.3. Atrakcyjna dla widza oferta programowa Grupy TVN SA
22.4. Pozyskiwanie najlepszych pracowników
22.5. Źródła finansowania Grupy TVN versus TVP
22.6. Bezpośrednie źródła wzrostu wartości Grupy TVN
22.6.1. Dywersyfikacja przychodów
22.6.2. Efektywność działalności dla programu TVN
22.6.3. Cash flow
22.6.4. Inwestycje i pionierskie projekty
22.6.5. Pracowniczy program motywacyjny
22.6.6. Marka TVN
22.7. Mierniki wartości: rynkowa i ekonomiczna wartość dodana Grupy TVN
22.8. TVN na rynku kapitałowym
22.9. Przyszłość Grupy TVN
Konkluzje
23. Całkowita stopa zwrotu (TSR) spółek notowanych na GPW w Warszawie w latach
2002-2006 (Robert Sobotnik)
23.1. Mierniki wartości
23.1.1. Wewnętrzne mierniki wartości
23.1.2. Zewnętrzne mierniki wartości
23.2. Zestawienie TSR dla spółek notowanych na GPW
23.2.1. Metodyka pracy
23.2.2. Liderzy TSR
Konkluzje
712 stron, B5, twarda oprawa
- 
- 
- 
- 
- 
- 
- 
- 
- 
- 
- 
-